¿Te acuerdas de los 4 retos a los que un líder se enfrenta cuando trata de transformarse a un liderazgo ágil? Veámoslo a través de tres historias que representan 3 niveles de liderazgo ágil, donde los dos primeros se corresponden con liderazgos heroicos y el tercero con liderazgos post heroicos. «Yo dirigía mi propia empresa de publicidad hasta que falleció mi padre y me hice cargo de la empresa familiar Industrias Tecnológicas SA como miembro del consejo. Nuestra empresa se dedica a producir sistemas informáticos para plantas industriales. Rápidamente me di cuenta de que habíamos perdido impulso innovador y que el CEO era parte del problema. Así que empecé a buscar un sucesor y llegué a la prometedora Sofía, que se convirtió en la nueva CEO»
Estas historias están adaptadas de la obra “Agile Leadership” de Bill Joiner y Stephen Josephs y la líder que va a desarrollar las historias es Sofía. Sofía es una mujer brillante ejecutiva en sus cuarenta, inteligente y cualificada para el puesto. Tiene una experiencia probada de éxito en retos similares al nuestro y es conocida por su iniciativa. Está preparada para convertir a Industrias Tecnológicas SA en un referente a nivel tecnológico.
El reto que se le plantea es volver a ser rentables en dos años y recuperar el liderazgo de mercado en un plazo de 3 a 5 años. El sector está en un momento de transformación disruptiva donde nuevos actores aparecen creando nuevos modelos de negocio. Pero tengo la confianza en que Sofía puede liderar la transformación que necesitamos.
Historia de la Sofía Experta
“Después de 7 meses en este puesto sólo pienso: tú puedes, Sofía. Al aceptarlo, sabía que sería duro, pero a mí me gusta trabajar bajo presión. Siempre consigo solucionar cualquier problema, como muestra mi trayectoria. Éste es el tipo de situación para la que estoy hecha”.
“Cuando empecé a trabajar en Industrias Tecnológicas SA, lo primero que hice fue buscar la información para ver cómo estaba realmente la empresa. Me reuní con los directores de marketing, ventas e I+D y estudié las cuentas. Me di cuenta de que el negocio estaba más deprimido de lo que esperaba, y que llevará un poco más de tiempo conseguir mi objetivo. Sin embargo, no me vine abajo, hice que I+D acelerase el desarrollo de algunos productos que podían ser muy importantes para nosotros, y que marketing los lanzase con gran cobertura. Además, enseñé cómo ajustar los costes un 15% y realicé un análisis de rentabilidad de todos nuestros productos”.
“No suelo trabajar mucho en equipo, prefiero reunirme con una persona cada vez, es más productivo que reunir a todos. Solo uso las reuniones de equipo para mantener a todos informados sobre la visión que tengo de los problemas actuales. Creo que en equipo las responsabilidades se diluyen y la gente no dice lo que realmente piensa, juegan a lo seguro. Estoy un poco frustrada porque los miembros del Comité no comparten mi sentido de la urgencia. Y en algunos casos no estoy segura de que sean las personas adecuadas”.
“Me he encontrado ante algunas conversaciones difíciles, por ejemplo, con mi Director de RRHH, que me preguntó si podía hablarme de los valores de la empresa. Cuando dije que sí, empezó a referirse a una reunión que había tenido con el equipo de I+D, me dijo que había gente que se había ofendido por algunos de mis comentarios, algo sobre que interrumpía a la gente cuando mostraban resistencia a cosas que yo estaba diciendo. Tuve que pararle ahí, porque el problema real era que ese grupo no está preparado para mis nuevas ideas. Hay veces que me gustaría poder clonarme a mí misma”.
¿Qué comportamientos observamos en esta Sofía? Vemos que se muestra muy orgullosa de su experiencia y conocimiento. Además, se centra en los asuntos con tanto detalle que se empieza a perderse en la complejidad total del negocio. Podríamos preguntarnos qué parte de la pasividad del Comité se debe a la mentalidad de ellos y qué parte al comportamiento de ella. Sabemos que hasta ahora siempre ha tenido éxito, pero podemos empezar a preguntarnos si lo tendrá a partir de ahora.
Historia de la Sofía Achiever
“Después de 7 meses en esta empresa creo que mi rol aquí está claro: necesito cambiar la mentalidad de los trabajadores, motivarles para que lleguen a cumplir los objetivos que les marco. Hay que cambiar la perspectiva y centrarnos los clientes para recuperar el liderazgo del sector”.
“Al principio me concentré mayoritariamente en darme a conocer, en hacerme visible para que todos los trabajadores supieran quién era. Hice muchas entrevistas a clientes miembros del comité, charlas con grupos de empleados de todos los niveles y áreas , visité la fábrica… Siempre he creído que el liderazgo tiene mucho que ver con las cualidades personales de uno, la habilidad de inspirar a los demás para que vayan más allá de lo que creen posible. Ya conocía el sector bastante bien, y sabía que el mayor problema estratégico era la pérdida de capacidad innovadora. La solución era expandirnos en nuevos servicios digitales de valor y reestructurar los procesos de trabajo entre I+D y marketing como primer paso para volver a ser rentables”
“Nos reunimos en Comité una vez por semana, a no ser que ocurra algo importante. Suelo dedicar la reunión para contarles novedades y la información de mercado y de compañía, pero siempre reservo tiempo para una conversación de grupo en la que motivarlos. Después de unos meses en el puesto, logré que el Comité se alineara con la estrategia y los objetivos. Todos los conocen y están implicados para lograrlo, es lo más importante”.
“He tenido algunos problemas, sobre todo con Jesús, el director de producción, al que su puesto le venía grande. Estas discusiones no son cómodas para nadie, para mí tampoco, pero son necesarias. Le dije a Jesús lo que tenía que hacer si quería continuar con nosotros, incluso consulté con RRHH las diferentes opciones. Al final me di cuenta de que, con Jesús en ese puesto, no iba a poder llegar a lo que María me había pedido con Jesús en ese puesto, así que le he remplazado por una persona nueva. Es posible que tenga que hacer lo mismo con otras personas”.
¿Qué comportamientos diferentes de la Sofía experta vemos en la Sofía achiever? Vemos que la Sofía achiever está mucho más orientada a resultados, tiene claro el mandato de María. También se esfuerza en motivar a las personas, su comunicación es persuasiva. En conversaciones difíciles escucha e integra el feedback de otros. Sin embargo, los enfoques son siempre los suyos, siente que en su cabeza tiene todas las respuestas. Nos podemos hacer algunas preguntas: ¿cómo de real es el apoyo de los miembros del Comité?, ¿qué tipo de liderazgo practican ellos con sus equipos?, ¿ podrá Sofía encontrar ella sola las nuevas formas de crear valor en Industrias Tecnológicas SA.?
Historia de la Sofía Catalizadora
“Han pasado 7 meses desde que me contrataron. Estoy muy contenta con el rumbo y ritmo que está tomando la empresa. Cada vez voy viendo más claro cómo podemos volver a ser referentes en el sector. Incluso convertirnos en ejemplo de una organización basada en una cultura participativa, un gran sitio para trabajar. Todo esto está suponiendo muchos desafíos para los trabajadores, pero están respondiendo bien. Estamos en el camino”.
“Desde el principio quise conocer a los miembros del Comité, pero también a los trabajadores, clientes y nuevos actores del mercado que podrían ser partners nuestros. Pedí al equipo directivo que hiciera lo mismo. Al final nos reunimos y comentamos lo que habíamos aprendido. Cuando ya llevaba un par de meses en el puesto organicé una reunión especial con el Comité. Quería que no me vieran como una amenaza, les dije que para lograr nuestro objetivo de recuperar el liderazgo del sector necesitaríamos trabajar juntos, y quería por escuchar sus ideas. Creo que las mejores empresas son aquellas que hacen grandes equipos. Algunos se animaron a hablar y nos pusimos en marcha”.
“Trabajar con el Comité ha sido en ocasiones como estar en un laboratorio. Estoy tratando de desarrollar un equipo que pueda servir de prototipo de cultura participativa para el resto de la organización. Saben que yo estoy al mando, pero ellos tienen mucha influencia, pueden hacerme cambiar de idea. Algunas de las mejores decisiones las han tomado ellos. Además, se crea un buen ambiente para que cualquiera en el Comité con la capacidad y el contexto pueda liderar un tema concreto”.
“He tenido unas cuantas conversaciones difíciles, pero destaco la que tuve con Jesús, director de producción. Después de los primeros meses, vi que si él seguía en ese puesto no conseguiríamos dar la vuelta al negocio. Estas conversaciones siempre son duras, pero fui honesta con él, después él como se sentía en su puesto, y al final me acabó contando que se sentía sobrepasado en su puesto. Le pregunté que cual podría ser su trabajo soñado, y me dijo que quería ser manager de planta. Llegamos a un acuerdo y cambió de puesto”.
¿Qué comportamientos diferentes de la Sofía catalizadora ves respecto a anteriores Sofías? Vemos que tiene una visión no solo de crear una empresa líder sino también de hacer un modelo de cultura organizativa. De hecho, ella ya ha empezado a hacerlo con el Comité, construyendo las bases de un equipo auto organizado. Muestra una creatividad más abierta a integrar ideas contrarias para encontrar ideas disruptivas.
Teniendo en cuentas las historias, ¿qué nivel de liderazgo necesita una organización? La Sofía catalizadora muestra un nivel de agilidad en su liderazgo a la altura de los retos complejos e interdependientes de Industrias Tecnológicas SA.
